Deutsche Bank

Unternehmerische Verantwortung
Bericht 2016

Stärkung unserer Unternehmenskultur

  • Eigenverantwortung der Mitarbeiter zur Förderung des Kulturwandels gestärkt
  • Deutsche Bank Führungsleitbild entwickelt
  • Schulungen zum Risikobewusstsein überarbeitet

Eine nachhaltige Leistungskultur ist für den langfristigen Erfolg und gute Beziehungen der Deutschen Bank zu ihren Interessengruppen unerlässlich. Bereits seit vielen Jahren orientieren wir uns an Werten. Mit der Bekanntgabe unserer Strategie im Jahr 2015 haben wir uns erneut zum Kulturwandel bekannt. Wir streben eine Kultur an, die Risiken und Erträge in ein ausgewogenes Verhältnis setzt, hochqualifizierte Mitarbeiter gewinnt und weiterentwickelt, Zusammenarbeit und Partnerschaft fördert sowie Verantwortung für die Belange der Gesellschaft, in der wir tätig sind, übernimmt. Eine nachhaltige Leistungskultur wird bei unserer Positionierung als global führende Bank eine zunehmend wichtige Rolle spielen.

Governance und Management

Die Verantwortung für die Unternehmenskultur liegt bei den Geschäftsbereichen und Infrastrukturfunktionen und kommt durch angemessene Verhaltensweisen und höchste Integrität zum Ausdruck. Sie setzen hierbei die vier zentralen Leitsätze der Unternehmenskultur konsequent um: aktive und sichtbare Führung, motivierende und effektive Führungskräfte, leistungsstarke Praktiken im Personalmanagement, die unsere Mitarbeiter inspirieren sowie verantwortungsbewusste und nachhaltige Geschäftspraxis. Diese Leitsätze sind an den Zielen der Strategie 2020 ausgerichtet, unsere Kernprinzipien zu positiven Verhaltensweisen und Integrität und vom Vorstand bestätigt.

Das Deutsche Bank Führungsleitbild (Leadership Capability Model)

Führungskompetenzen sind von zentraler Bedeutung, um die angestrebten kulturellen Veränderungen zu erreichen. Unsere Erwartungen an Führungskräfte sind im Leadership Capability Model definiert. Darin sind die Fähigkeiten beschrieben, die wir für die Führung von Mitarbeitern und die Umsetzung einer starken Leistungs- und Geschäftskultur als wesentlich erachten. Das Modell beruht auf Analysen zu den Kenntnissen und Fähigkeiten, die für eine wirksame Ausübung von Führungspositionen benötigt werden und berücksichtigt darüber hinaus die besonderen Anforderungen der Deutschen Bank. Es ermöglicht uns zu beurteilen, ob unsere Führungskräfte bezüglich Steuerung unserer Geschäftsprozesse, Aufbau unserer Talente, Umsetzung unserer Unternehmenskultur und Motivierung unserer Mitarbeiter erfolgreich sind. Darüber hinaus setzen wir das Modell auch für Personalmanagement und -prozesse ein. Dazu zählen insbesondere:

Aufbau und Erhaltung eines leistungsfähigen Pools von Mitarbeitern, die über die für die Bank erforderlichen Kenntnisse Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen

  • interne Mobilität und Personalplanung
  • Entwicklung der obersten Führungskräfte
  • aktive Steuerung des Talentpools für Positionen in der obersten Führungsgruppe (Senior Leadership Cadre) sowie
  • Führungs- und Managementprogramme

Verhaltensweisen zur Stärkung der Risikokultur

Die von uns angestrebte Unternehmenskultur beinhaltet die Förderung einer starken Risikokultur, in der alle Mitarbeiter ermutigt (und befähigt) werden, die wesentlichen Verhaltensweisen zur Stärkung der Risikokultur aufzuzeigen. Dazu gehört:

  • Die Deutsche Bank sowie ihre Reputation bei allen Entscheidungen in den Mittelpunkt zu stellen,
  • Verantwortung für die Risiken der Deutschen Bank zu übernehmen,
  • kritisches Hinterfragen zu ermöglichen, zu fördern, und zu respektieren,
  • Risiken konsequent, vorausschauend und umfassend einzuschätzen sowie
  • Probleme gemeinsam zu lösen.

Um diese Verhaltensweisen zu unterstützen, haben wir im Jahr 2016 die Kampagne „Wir sind alle Risikomanager“ durchgeführt. Diese umfasste ein Video und Intranet-Mitteilungen von Vorstandsmitgliedern und anderen hochrangigen Führungskräften.

Red Flags

Der Red Flags-Prozess stellt weiterhin einen Zusammenhang zwischen risikorelevanten Verhaltensweisen und dem Leistungsmanagement her. Er ermöglicht uns, die Einhaltung bestimmter risikorelevanter Richtlinien und Verfahren zu überwachen, bei denen ein Verstoß eine Red Flag mit entsprechender Risikogewichtung zur Folge hat. Im Jahr 2016 wurde der Prozess durch die Einführung eines IT-basierten Meldetools verbessert. Red Flags werden bei Entscheidungen zur Beförderung, Vergütung und Leistungsbewertung berücksichtigt.

Schulungen

Wir haben unser Schulungsprogramm weiterentwickelt, um das Risikobewusstsein zu schärfen. Im Berichtsjahr haben wir eine überarbeitete Schulung zum Risikobewusstsein für alle Mitarbeiter durchgeführt, die neue Kapitel zu Reputationsrisiken und Risikobereitschaft beinhaltet.

Nach Einführung des Conduct, Organisation and Regulatory Education-Programms im Jahr 2015 führten wir 2016 eine Pflichtschulung zu regulatorischen Themen durch, bei der die Lerninhalte durchgehend anhand richtiger Verhaltensweisen dargestellt wurden – zum Beispiel in Bezug auf die Steuerung von Interessenkonflikten sowie die Beachtung des Verhaltens- und Ethikkodex der Deutschen Bank. Im Jahr 2016 belief sich die Gesamtzahl aller abgeschlossenen Compliance-Schulungen auf mehr als 640.000.